Più importanti di quanto si possa immaginare

Vantaggi competitivi sostenibili possono essere conseguiti solamente attraverso le persone, è essenziale quindi avere le persone giuste al posto giusto nel momento giusto.

  • Come si possono identificare le persone migliori? 
  • Quali caratteristiche personali sono richieste per ciascuna posizione? 
  • Come fare per individuare tali caratteristiche in maniera rapida e semplice?

cut-e misura esattamente quelle dimensioni di personalità ritenute critiche per la qualità delle decisioni HR.

Grazie alla sua particolare tecnologia di misura adattiva adalloc™, cut-e è in grado di creare questionari brevi e di facile utilizzo, capaci di fornire risultati precisi e differenziati.

Il valore della valutazione sulla personalità

Molte valutazioni sulla personalità si basano sulle competenze, e decidere quali competenze sono necessarie per un ruolo specifico consente di concentrarsi su di esse all’interno di una valutazione. Individuarle ed effettuare valutazioni alla luce di queste competenze comporta un valore d’impresa reale. 

Una comprensione della personalità di un individuo aiuta a:

  • individuare il candidato migliore per un ruolo 
  • predire la performance
  • rendersi conto di come vengono prese le decisioni, di come è gestito lo stress e come vengono affrontate le interazioni
  • individuare le aree di sviluppo per la formazione
  • comprendere cosa è essenziale per ogni posizione lavorativa
  • esaminare il modo in cui un team potrebbe interagire

Naturalmente alcune caratteristiche della personalità richiedono una valutazione più approfondita, come ad esempio la creatività e l’integrità, e cut-e ha sviluppato degli strumenti specifici per queste aree.

Dell valuta la personalità e l’influenza sui profitti

Dell ha identificato i candidati che potrebbero generare il 35% in più di entrate e il 42% in più di profitto rispetto agli altri cercando nelle aree principali di competenza.

Harveys valuta la personalità per generare più entrate

Harveys Furniture ha utilizzato shapes insieme a un test di giudizio situazionale e ha identificato i candidati che avrebbero apportato il 14% di entrate in più rispetto agli altri.

Informazioni sul questionario shapes sulla personalità

shapesè un questionario adattivo basato sulle competenze. Fornisce una valutazione efficiente e dettagliata delle competenze di una persona come manager, imprenditoreed esperto.

Grazie all’esclusiva tecnologia di misura adattiva adallocTM , i questionari shapes sono brevi, facili da usare ed in grado di fornire risultati differenziati e precisi.

shapessi basa su un modello di personalità che comprende 18 dimensioni. Lacombinazione di dimensioni di personalità rende possibile trarre conclusioni sullecompetenze di una persona. Grazie a tutto questo è possibile formulare affermazionibasate sulle competenze relative al potenziale di un candidato anche se questo non haesperienza lavorativa. (es. candidature per posizioni di tirocinio).

Versioni specifiche per vari gruppi di riferimento

  • shapes basic
    Ottimizzato per personale amministrativo e apprendisti; 15 scale di 6 item ognuna; non misura comportamenti/potenziale manageriale; non richiede laurea universitaria.
  • shapes graduate
    Ottimizzato per neolaureati; 18 scale di 6 item ognuna; non richiede esperienza manageriale.
  • shapes sales
    Ottimizzato per funzioni di vendita e posizioni di customer contact; 24 scale di 6 item ognuna; non richiede laurea universitaria.
  • shapes expert
    Ottimizzato per esperti senza responsabilità manageriali e funzioni di vendita; 18 scale di 8 item ognuna; non misura comportamenti/potenziale manageriale.
  • shapes management
    Measures specifically the management behaviour/potential; 18 scales with 8 items each; appropriate for middle and senior management including management functions.
  • shapes executive
    Ottimizzato per il senior management; 24 scale di 8 item ognuna.

Domanda all’esperto: la lealtà è prevedibile?

A volte ci viene chiesto se sia possibile predire quanto un dipendente sarà leale in futuro. Questa è la nostra risposta:

Non riteniamo che la lealtà sia una caratteristica che una persona ha oppure no: si tratta di un’interazione complessa tra le disposizioni caratteriali e i valori di una persona e la situazione e il contesto in cui si trova. cut-e ha sviluppato lo strumento  squares per valutare il tipo di situazioni in cui una persona potrebbe mostrare un comportamento controproducente, compreso un comportamento sleale. Con queste informazioni si possono osservare i tipi di situazioni in cui i dipendenti possono essere leali o sleali. 

Vi sono prove evidenti che l’ambiente di una persona sia il fattore principale che ne influenza la lealtà, e la lealtà è mutevole. Se non si dà ai propri dipendenti alcuna ragione per rubare le penne, se vengono pagati con uno stipendio ragionevole e se ci si assicura che siano soddisfatti, questi dipendenti non saranno sleali: non avranno alcun motivo di comportarsi in modo indesiderato. Gli esempi di una lealtà mutevole si verificano quando in apparenza tutto va bene, ma l’organizzazione fa qualcosa di sbagliato dal punto di vista morale, ad esempio chiude un occhio sulla corruzione, si comporta in modo scorretto verso altre aziende o altre persone e così via. 

Spesso informatori segnalano casi in cui dipendenti che in precedenza si erano dimostrati leali, che erano ben pagati, non commettevano furti ed erano soddisfatti del proprio lavoro sono diventati sleali e hanno cambiato le carte in tavola. Questi esempi riguardano l’integrità e possono essere quantificati con lo strumento squares di cut-e per ottenere una migliore comprensione del comportamento delle persone in determinate situazioni.

Interpretiamo erroneamente la sicurezza eccessiva come competenza?

In questo articolo, Espen Skorstad, Direttore generale di cut-e Norvegia, analizza come scambiare la sicurezza eccessiva per competenza potrebbe aiutare a spiegare perché sono più gli uomini a ricoprire posizioni di leadership rispetto alle donne. Inoltre fornisce alcuni suggerimenti sul modo in cui le aziende possono attrezzarsi per comprendere meglio come scegliere le persone giuste per il giusto lavoro.

Trascurare gli introversi può essere una perdita

Ascoltare chi sta in silenzio: in questo articolo, osserviamo come le aziende possano perdere caratteristiche significative e lasciarsi sfuggire vantaggi effettivi se ignorano le personalità più introverse che si trovano nel loro organico.

 

Letture di riferimento

Ashton, M. C. (1996). Personality and job performance: the importance of narrow traits. Journal of Organizational Behavior, 19, 289-303.

Baron, H. (1996). Strength and Limitations of Ipsative Measurements. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 69, 49-56.

Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-25.

Bartram, D. (1996). The relationship between ipsatized and normative measures of personality. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 25-39.

Bartram, D. (2007). Increasing validity with forced-choice criterion measurement formats. International Journal of Selection and Assessment, 15, 263–272.

Brown, A. & Maydeu-Olivares, A. (2012). Fitting a Thurstonian IRT model to forced-choice data using Mplus. Behavior Research Methods, 44, 1135-1147.

De Vries, A., de Vries, R. & Born, M. P. (2010). Broad versus narrow traits: Conscientiousness and honesty-humility as predictors of academic criteria. European Journal of Personality, 25, 336-348.

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E. & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the inter-correlations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91, 40-57.

Griffith, R. L., Chmielowski, T. & Yoshita, Y. (2007). Do applicants fake? An examination of the frequency of applicant faking behavior. Personnel Review, 36, 341-357.

Heggestad, E. D., Morrison, M., Reeve C. L. & McCloy, R. A. (2006). Forced-Choice Assessments of Personality for Selection: Evaluating Issues of Normative Assessment and Faking Resistance. Journal of Applied Psychology, 91, 9-24.

Hicks, L. E. (1970). Some properties of ipsative, normative and forced choice normative measures. Psychological Bulletin, 74, 167-184.

Justenhoven, R. T. (2014). Adaptive allocation of consent – Innovative Itemformate zur Messung von Persönlichkeit. Unveröffentlichte Masterarbeit. Hamburg: Hochschule Fresenius.

Kurz, R., Bartram, D. & Baron, H. (2004). Assessing potential and performance at work: The Great Eight competencies. Proceedings of the British Psychological Society, 4, 91-95.

Lohff, A. & Wehrmaker, M. (2008). AdallocTM – adaptive scales for online questionnaires. In W. Sarges & D. Scheffer (Hrsg.), Innovative Ansätze für die Eignungsdiagnostik (S. 239-251). Göttingen: Hogrefe.

Salgado, J. F. (2003). Predicting job performance using FFM and non-FFM personality measures. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 323-346.

Saville, P. & Willson, E. (1991). The reliability and validity of normative and ipsative approaches in the measurement of personality. Journal of Occupational Psychology, 64, 219-238.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274.

Sitser, T., van der Linden, D. & Born, M. P. (2013). Predicting Sales Performance with Personality Measures: the Use of the General Factor of Personality, the Big Five and Narrow Traits. Human Performance, 26, 126-149.

 

Scopri i prodotti cut-e

Cerca tra più di 40 valutazioni psicometriche on-line il giusto test o questionario che soddisfi le tue esigenze.
Search by
Topic
Instrument
Contattaci

Chiamaci allo +39-06 7183-787

O inviaci una mail

Iscriviti alle news